績效管理是由組織進行的一系列以員工為中心的管理活動，而且是一個動態(tài)的溝通過程，其z*終目的是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。大連三洋制冷有限公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，根據(jù)多年的理論探索和實踐檢驗，逐步形成了一整套比較完整的績效管理系統(tǒng)，基本保證了企業(yè)經(jīng)營管理活動的有效運行。

　　三洋制冷的總務部是公司績效管理的歸口管理部門，在整個系統(tǒng)中起組織和領導作用，負責制定相關的流程和程序及考核原則，提供各種相關培訓，統(tǒng)一協(xié)調和組織各部門實施，并且匯總各部門的考核結果予以復核和公布，還具有z*終獎罰的權利。在總務部之上，公司成立了一個考核小組，由一名副總經(jīng)理擔任組長，對公司的績效管理工作進行統(tǒng)籌領導。

　　三洋制冷企業(yè)文化的核心是持續(xù)改善，這和績效管理的目的是非常相符的。要想改進工作，必須先發(fā)現(xiàn)問題，因此三洋制冷是從績效考核入手，找出與目標指標的差距，擬定對策，解決問題，從而完成績效管理的循環(huán)，達成提高績效的目的。

　　總務部的績效管理工作主要是通過以下途徑實現(xiàn)的：

　　一、 以企業(yè)經(jīng)營目標指標為中心的績效管理過程

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它通常是從計劃制定與目標設定開始的。經(jīng)董事會的審議批準，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要經(jīng)營目標指標，例如銷售額、利潤、費用、產(chǎn)值和產(chǎn)量、存貨資金、質量、技術開發(fā)、降成本等，并且由財務部分解到各個部門，由各部部長與公司簽訂責任狀，然后制定本部門的年度指標和分解成月度指標，并且層層落實直至個人，成為主要考核依據(jù)。在這個過程中，財務部和總務部不斷和各部門進行溝通，z*終確定雙方認可的考核標準，避免今后可能出現(xiàn)的爭執(zhí)。各部門的計劃匯總后，就成為公司的總體計劃。

　　在績效考核和反饋階段，從每年一月份開始，各部門都要把本部門經(jīng)營指標的完成情況上報給財務部，財務部在每月月末對各項數(shù)據(jù)進行匯總，并把實際完成情況與當月的計劃值和去年的同期值進行對比分析，形成報告，提交給總務部，再由總務部把從其他部門得到的考核結果進行匯編，經(jīng)公司考核小組審核后，在下月初以O/A（協(xié)同辦公系統(tǒng)）方式在內部網(wǎng)上公布，對沒有完成月度目標指標的部門提出整改的要求，相關部門必須進行書面說明拿出整改方案和對策，并迅速組織實施?？己诵〗M將在下月度考核時進行檢查，確認改進效果，從而完成一個績效管理的循環(huán)。

　　工作績效考核可以根據(jù)企業(yè)的具體情況分為月度、季度、半年度和年度考核，按照事先確定的目標指標及其衡量標準，考核部門及主管實際完成的績效情況。在三洋制冷，這種考核每月均進行，每個季度進行一次匯總考核，由考核小組提交給公司的經(jīng)營層審議，對沒有完成目標指標的部門，除確實具有不可抗力的因素而免責外，部門特別是部門的主要管理者將要受到一定的經(jīng)濟處罰。而每年6月末所進行的考核，其結果涉及到上半年績效獎金的發(fā)放。而年終的績效考核如果沒有達標，則年終獎就要受到影響了。當然，如果你完成了部門的目標指標，特別是超額完成，則可能得到相應的獎勵。

　　但是從多年來的實際管理情況來看，大部分人普遍把績效考核等同為績效管理，而且形成了根據(jù)考核結果來進行獎罰的思維定式，導致員工們重點關注的是考核結果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進上。即使在考核結果的處理方面，大家也普遍反映是獎得少，罰得多，特別是在季度和半年度考核時很少給予獎勵。而且處罰較迅速，獎勵較滯后，又經(jīng)常是拖到年終才給予獎勵，不僅使獎勵效果容易出現(xiàn)淡化，而且如果在年終獎勵之前又出現(xiàn)一些問題，獎勵可能被處罰所抵消，甚至忘記給予獎勵，而又進行處罰，結果容易使大家養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的不思進取傾向，喪失了改進工作的動力。此外在各部門都超額完成目標指標時，由于年終獎的獎金總額是基本上固定的，大家反而很難拿到超額獎，只能在各部門間進行平衡，就會出現(xiàn)超額白干的情況，難以向下級交待，起不到激勵作用。

　　這種績效考核還存在一些弊端。s*先，為了迎合董事會的要求而人為地設定過高的經(jīng)營目標指標，有可能出現(xiàn)公司的各部門的主要目標指標均沒有完成的情況，這是否要進行處罰？通常是法不責眾，不了了之。其次，營銷部門是車頭，大家常說“火車跑得快，全靠車頭帶”，如果營銷部門訂貨指標低于計劃值，則其他相關部門的產(chǎn)量和產(chǎn)值、采購成本、費用等指標，即使主觀上再努力也很難完成，這時處罰還是不處罰？也就是說，當公司和大部分部門沒有完成目標指標時，考核部門缺乏能力去分析是外部環(huán)境的不可抗力，還是內部的努力不足，導致績效管理工作虎頭蛇尾。這些，都是今后績效管理方面需要思考的問題。

　　在對各部門進行考核后，每個月的主要數(shù)據(jù)經(jīng)財務部匯總后，還要提交給中日雙方的股東，與董事會計劃相比較，如果董事會或股東認為公司整體績效出現(xiàn)問題，就會提出質疑，要求解答和改進。季度、半年度和年度也要進行類似的考核，在每年兩次召開的董事會時，考核的更加全面。

　　二、 各部門間的面對面相互考核

　　為保證公司整體績效的提高，三洋制冷努力建立全部門相互考核的機制，力爭做到每個部門既是考核部門，又是被考核部門，互相制約和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，從而既保證了本部門績效目標的實現(xiàn)，由協(xié)助其它相關部門達成目標，z*終提高了公司的整體運營效果。

　　品質保證部對原材料采購質量、生產(chǎn)過程質量、售后服務質量等工作和質量、環(huán)境等管理體系進行考核，但同時，他又受到其他部門在原材料入廠檢驗合格率、對生產(chǎn)現(xiàn)場的質量支持和服務等方面的考核。每月月末出具品質考核月報，既提出問題，又給出改進的對策。

　　生產(chǎn)管理部和制造部對合同準確性、生產(chǎn)進度、物資供應進度、物資供應進度，設備和技術準備狀況、技術和質量支持工作等進行考核，但同時又受到其它部門的質量完成情況、產(chǎn)量完成情況、工藝執(zhí)行情況、設備操作、是否按期交貨等的考核。每月月末出具的生產(chǎn)制造考核月報，既指出已發(fā)生的問題，又提醒相關部門注意下期的工作改進。

　　除上述部門外，各部門均分別形成財務、總務、設備、安全、技術等考核月報，這些考核情況日常就進行了處理和記錄，并在月末匯總成文，提交給總務部，由總務部在下月初以月報匯總的形式下發(fā)給各個部門，要求對存在的問題擬定整改對策，避免重復發(fā)生。對于重點問題，還要加上考核小組的具體要求或者總經(jīng)理的批示，以引起責任部門和主管的重視，加大改進力度。

　　在這些考核月報中，比較重要的是《生產(chǎn)考核月報》，其內容來自每天編制的《生產(chǎn)考核日報》，除對每天的生產(chǎn)進度進行通報外，還對影響生產(chǎn)的各種因素進行說明，要求相關部門及時進行改進。

　　在部門間的相互考核中，發(fā)現(xiàn)還存在一些不完善之處，例如比較缺少對財務部和總務部這兩個主要考核部門的考核；考核月報中考核內容寫得比較含糊，不愿意指出責任者；一些共性的問題反復發(fā)生而得不到解決，等等，這些都是今后需要解決的問題。

　　三、 對普通員工的績效考核

　　在《三洋制冷的現(xiàn)場考績效核和管理》一文中，已經(jīng)詳細說明：制造部對員工的考核是逐級考核制，員工們除受到上級考核外，還受到各職能部門對制造部的考核。而普通管理人員，除了受到上級的考核外，主要受到相關聯(lián)業(yè)務部門的日常考核。例如生產(chǎn)管理部的《生產(chǎn)考核日報》通過O/A向全公司公布，對影響生產(chǎn)的各種問題點逐日進行披露，經(jīng)常引起有關部門和直接責任者的不滿，直接責任者會受到批評甚至經(jīng)濟處罰。這里出現(xiàn)的問題是，上級過于看重考核結果對本部門的不良影響，用處罰下級來向公司和相關部門表示我已經(jīng)處理了這個問題，有意無意地推托自身責任，而忽視了工作改進。

　　需要注意的是，不能把績效考核等同于績效管理，前者只是后者的一個組成部分。作為上級，需要幫助下級確定目標，根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題，協(xié)助員工提高能力，制定改進計劃，從而達成目標，提高效績。而且，一次績效的提高并不是績效管理的結束，而是新的績效管理的開始。有效的績效管理是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和部門的績效得以持續(xù)提高。在績效管理中，上級起著非常重要的作用，它應該協(xié)助下級改進工作，提高績效，而不能把績效考核為工作重點，只考慮對員工進行處罰。這種把績效考核等同于績效管理的認知，是許多公司的經(jīng)營者和管理者z*容易犯的錯誤之一，需要逐步轉變觀念，以提高公司和個人的績效為目的進行考核工作。

　　四、 對主管的績效考核

　　在三洋制冷，對擔任課長以上職務的主管人員，除上述三種考核外，總務部還從2001年起引進360度的考核方法，根據(jù)設計的考核表，由主管的上級、下級、同事和客戶進行考核打分，考核的對象主要是擔任一定管理職務的部長、課長，再結合部門的目標指標的完成情況，從而力求對課長以上的管理人員進行了比較全面的總體評價。

　　這種360度的評價方法其目的是促使主管的工作行為與組織需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，來提高個人和公司的績效，但是在經(jīng)過幾次考核后發(fā)現(xiàn)還存在著一定的缺欠：s*先，參與考核的人有考核的權力卻不必負有責任，容易出現(xiàn)亂評分的現(xiàn)象。其次，它沒有考慮到部門人數(shù)這個權重因素。例如，制造部和營銷部人數(shù)眾多，在評議時，可能會出現(xiàn)對本部門的管理人員打分高而對其他部門管理人員打分低的情況，從而造成z*終結果的不公平。再次，由于客觀條件的限制，一些存在的問題可能是單純依靠主觀努力所難以解決的。例如，國產(chǎn)鋼材質量差，對生產(chǎn)影響大，改進非常困難，而制造部員工可能給采購主管打分低。z*后，如果主管的責任多，則與其它部門和人員的沖突也多，可能出現(xiàn)越能干而評分越低的現(xiàn)象，對骨干的士氣帶來嚴重的不良影響，這些都需要在今后逐步完善。

　　三洋制冷雖然已經(jīng)建立了績效管理系統(tǒng)，并且在實踐工作中不斷地進行完善和發(fā)展，但是還存著在一些需要在今后工作中改進的問題：

　　 1、培訓力度不夠，范圍不廣。目前僅有直接負責績效管理的人對相關概念較為清楚，大多數(shù)主管習慣性的把績效考核等同于績效管理，在工作中以考核結果為主，不能形成一個完整的績效管理循環(huán)。

　　 2、進行績效溝通和績效反饋不足。績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，如果缺少有效的溝通，就難以保證績效管理的有效。而主管不把考核結果反饋給員工，將導致績效管理出現(xiàn)中斷，容易出現(xiàn)主管以績效考核為績效管理的終點，根據(jù)考核結果進行獎罰，忽視了工作改進。

　　 3、對主要考核部門如總務部和財務部的考核缺位，或者不關痛癢。

　　 4、只有針對主任以上管理人員、普通管理人員和一線員工的三種表格，需要針對不同的工作崗位進一步細化考核。

　　 總之，績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，前一個循環(huán)的終點就是后一個循環(huán)的起點，持續(xù)改進，循環(huán)往復，以至無窮，而每一個循環(huán)的完成，都可以使個人和組織的績效提升到一個新的高度。這也是三洋制冷努力追求的目標。