【中國制冷網(wǎng)】家電行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在已進入白銀時代，增速放緩，目前市場的消費主體、消費領(lǐng)域、消費方式、消費態(tài)度以及交互的方式各個層面都已發(fā)生變化，消費全面升級。所以在這樣的新零售時代，唯有轉(zhuǎn)型變革，方能求存求強。不過轉(zhuǎn)型之路仍波折重重，跨界競爭、一二線城市市場趨于飽和，再加上家電行業(yè)的獲客成本直線攀高、渠道割裂、渠道間內(nèi)耗嚴重、渠道成本高昂、企業(yè)營銷方式粗放等問題，都成為阻撓企業(yè)改革成功的原因。

　　零售變革，深層解讀家電企業(yè)模式創(chuàng)新案例

　　新零售是一場效率革命，以更好的組織方式，更好的服務(wù)模式，實現(xiàn)整個生態(tài)鏈更好的價值和更好的體驗。它重構(gòu)了人、貨、場之間的關(guān)系，以服務(wù)為導向，以用戶為中心，通過全域的數(shù)據(jù)連通，能夠達到管理上高效，同時也可以打通全渠道，實現(xiàn)全渠道的運營，提高零售的整體效率。在零售變革背景下，模式創(chuàng)新層出不窮，參與的玩家分為四類，和家電行業(yè)相關(guān)的傳統(tǒng)家電企業(yè)，還有電商平臺、互聯(lián)網(wǎng)平臺和線下零售；而轉(zhuǎn)型的模式基于兩個方面，商業(yè)模式整體轉(zhuǎn)型和渠道模式創(chuàng)新。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新經(jīng)典案例剖析

　　海爾：搭建功能平臺，打造人單合一業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，形成平臺、小微、創(chuàng)客三層架構(gòu)。創(chuàng)客發(fā)掘用戶需求，小微形成方案、平臺聚集資源，共同服務(wù)于用戶。截至目前，海爾已經(jīng)搭建了數(shù)十個這樣的平臺，服務(wù)于研發(fā)、生產(chǎn)、體驗、銷售等不同環(huán)節(jié)，同時設(shè)置不同的平臺服務(wù)于個人和企業(yè)。海爾已經(jīng)從家電制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個孵化創(chuàng)客的平臺型企業(yè)，同時能夠整合社會化資源，把企業(yè)及個人價值都發(fā)揮到最大化。

　　創(chuàng)維：硬件制造→智能生態(tài)系統(tǒng)。創(chuàng)維的轉(zhuǎn)型分為兩部分，第一是商業(yè)模式，從原先的硬件制造轉(zhuǎn)型成智能生態(tài)系統(tǒng)，也就是研發(fā)+制造+銷售+服務(wù)變成硬件+平臺+內(nèi)容+服務(wù)，把企業(yè)定位和盈利模式進行了擴充。第二是渠道模式，即巷戰(zhàn)店模式，主要通過業(yè)務(wù)交易的關(guān)系去替代治理交易的關(guān)系，把交易成本降到最低化。巷戰(zhàn)店模式降低了整體的交易風險，同時由于價值的激勵保證大家的積極性，再加上沒有治理結(jié)構(gòu)層面的股權(quán)糾紛，治理交易結(jié)構(gòu)的成本幾乎降為零。

　　格力：聯(lián)合代理模式“21世紀經(jīng)濟領(lǐng)域的全新革命”。格力渠道的模式變遷分為四個環(huán)節(jié)，而格力聯(lián)合代理模式的印象最為深刻，格力通過和代理商共同出資成立合資公司來共同完成區(qū)域銷售。該模式核心價值在于不僅整合了資源，整合了渠道和企業(yè)的資源，還提升了整體效率，降低了內(nèi)耗，同時也加強了對渠道的把控。治理交易結(jié)構(gòu)保證了格力渠道的高忠誠度，也幫助格力打造成為了空調(diào)品類的巨頭企業(yè)。

　　電商創(chuàng)新模式經(jīng)典案例剖析

　　拼多多：從“人找貨”到“貨找人”，社交電商不是偽命題。拼多多主要采用的是開團模式，首先獲取主動用戶，通過社交方式把需求發(fā)給被動的用戶，再通過砍價和低價的刺激促使大家形成交易。在供給端，拼多多也是直連供給端，把中間環(huán)節(jié)都砍掉，由于大規(guī)模的需求，可以把價格控制得非常低。在用戶端，拼多多能夠通過社交快速擴散，盡量多地收集需求，再把這兩端進行打通，這就是拼多多的模式。

　　盒馬鮮生：探索“生鮮超市+餐飲”新業(yè)態(tài) ，實現(xiàn)人貨場的數(shù)字化全打通。盒馬鮮生是馬云提出新零售之后所推出的新零售典范。通過線上線下門店，以及盒馬鮮生APP直接鏈接消費者，同時能夠進行相關(guān)的交易。盒馬鮮生門店自帶自動化基因，整體運營效率非常高，能夠通過智能化的分揀體系達到半小時送達的時效。強制綁定APP，線下門店為了線上引流，自動化的配送體系也實現(xiàn)了貨的線上線下融合。

　　小米：數(shù)字化運營將生態(tài)鏈+粉絲效應(yīng)運用到極致。小米之家采用的是生態(tài)鏈和融合創(chuàng)新的模式，戰(zhàn)略形成“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”鐵人三項布局。通過小米之家和線上的渠道來直接對接用戶，也通過線上的論壇以及微博跟用戶進行直接的交互。小米之家重寫了零售公式，其核心環(huán)節(jié)在影響流量、轉(zhuǎn)化率、客單價和復(fù)購率。

　　家電企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型路徑探究

　　與新零售相比，傳統(tǒng)家電企業(yè)角色單一、數(shù)字化的程度低、管理粗放、渠道多且分散，和用戶割裂，同時與渠道也割裂，所以傳統(tǒng)家電企業(yè)亟需轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型要從兩個方面著手，分別為業(yè)務(wù)交易結(jié)構(gòu)與治理交易結(jié)構(gòu)。

　　業(yè)務(wù)交易結(jié)構(gòu)：全渠道融合，數(shù)字化賦能

　　關(guān)于電商升級，需要重新梳理家電企業(yè)在電商部門的各個業(yè)務(wù)單元，如何運用家電企業(yè)的資源實現(xiàn)更大的價值，是需要重點關(guān)注的核心工作。同時，在電商全面升級的基礎(chǔ)上，也需要搭配相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略、用戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而線下數(shù)字化，核心的目的并不是為了管理，而是為了賦能，通過數(shù)字化管理賦能到渠道，賦能到終端，產(chǎn)生更多的營收，控制企業(yè)成本。通過零售的數(shù)字化以及服務(wù)的數(shù)字化，提升銷售的效率，同時也實現(xiàn)全流程的監(jiān)控，最后希望能夠構(gòu)建出全渠道融合的理想狀態(tài)。

　　治理交易結(jié)構(gòu)：合伙人模式

　　除了交易結(jié)構(gòu)的變化，家電企業(yè)也需要在治理結(jié)構(gòu)上做相應(yīng)的調(diào)整，去適應(yīng)或推動整個變革，核心標準是交易成本最小化。而治理交易結(jié)構(gòu)中最為理想的狀態(tài)是合伙人模式，并且合伙模式可能是未來發(fā)展的核心方向。合伙人模式分為事業(yè)合伙人、運營商合伙人和終端店鋪合伙人。其中事業(yè)合伙人中阿里的合伙人模式最為經(jīng)典，運營商合伙人模式中格力的聯(lián)合代理人模最為典型，終端店鋪合伙人的典型代表是永輝超市，打造出了共識、共擔、共創(chuàng)、共享的合伙人模式。

　　結(jié)語

　　當今家電行業(yè)發(fā)展環(huán)境極度復(fù)雜，程星瑩最后談道，奧維云網(wǎng)（AVC）擁有10年扎根零售數(shù)字營銷行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，已搭建于數(shù)十家大型企業(yè)落地實踐的開放式大數(shù)據(jù)平臺和家電全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)體系，具備從數(shù)據(jù)采集處理、存儲計算、挖掘分析、可視化和應(yīng)用等核心環(huán)節(jié)的大數(shù)據(jù)技術(shù)能力，此次集合了公司資源和力量，為企業(yè)提供智力、咨詢及運營服務(wù)，幫助大家做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，也希望為家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型貢獻一份力量。