人力資源部在企業(yè)中不希望自己單單作為一個后臺支持而存在，但是人力資源部沒創(chuàng)造較大的價值，尤其是對企業(yè)戰(zhàn)略支撐作用和業(yè)務驅動沒有到位，因此，國內很多大型企業(yè)的人力資源部門開始尋求自身的變革和成長，從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力支撐，更好的支持業(yè)務增長。
　　
　　目前而言，中國企業(yè)的人力資源部按照職能塊劃分團隊（如薪酬、績效、培訓、招聘等）的運作模式，每個職能模塊同時負責政策制定、執(zhí)行及事務性支持，這種組織架構在集團總部及分子公司層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊提供方案，然后變成一項公司政策推廣，這樣背景下的方案總覺得隔靴搔癢，而業(yè)務部門覺得缺乏對一線業(yè)務的理解，靈活性和針對性都不夠。
　　
　　人力資源要成為業(yè)務的驅動力，實現(xiàn)業(yè)務增值，就要重新定位自己，從職能管理轉向業(yè)務管理。人力資源部門重新進行組織設計，將人力資源的角色一分為三：業(yè)務合作伙伴、專家領域中心和共享服務中心，世界領先公司的實踐證明，這種組織模式的變化更有助于提升人力資源的效率和效能。
　　
　　這種管理模式基于人力資本管理的思想為核心的管理理念，通過人力資源共享服務中心利用對繁瑣事務的處理工作，關注于對事務的執(zhí)行效率；通過專家領域中心提供專業(yè)的管理制度支持，關注于對優(yōu)化政策流程；通過HRBP中心對業(yè)務部門提供特殊化的人力資源管理支持，關注于對業(yè)務部門關系的維護與管理。三個中心的的共同協(xié)助，從而提高人力資源‘管理能力、領導力、組織能力等。該模式由于HRBP中心的配置可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務部門的發(fā)展，進行同比增加，因此，可以支持企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。由于三個中心的分工明確，可以專注于自己的工作領域，并使其更為專業(yè)化，實現(xiàn)了專業(yè)的人做專業(yè)的事，所以可以降低企業(yè)的人力資源管理成本投入。
　　
　　專家領域是核心組成部分，只有專家領域的專家對人力資源管理制度進行完善，才能確立標準，從中剝離出可以用系統(tǒng)或外包實現(xiàn)的事務。并且為HRBP工作者提供HR制度推廣及流程管理的依據(jù)。然后，剝離出來的事務，組建人力資源管理共享服務中心。將可以由系統(tǒng)實現(xiàn)的人事功能，納入系統(tǒng)完善要求中，以方便以后的系統(tǒng)實施作為相應指標。z*后，在制度完善和系統(tǒng)完善的基礎上，HRBP工作者將展開工作，對制度進行有力的實施，并利用人力資源共享中心高效的處理事務。
　　
　　但是，這樣的轉型是對人力資源部門的極大挑戰(zhàn)，如果人力資源部作為后臺職能部門的功能也不是很健全，如果企業(yè)還沒有做好 HRBP 轉型的準備，沒有充足的合適人選去擔任 HRBP，這樣的企業(yè)即使設置了 HRBP 的職位，但如果后臺支持的職能系統(tǒng)不夠強， HRBP 也是沒法工作的。這就好比把一群士兵放到前線，但后方沒有彈藥和糧食的支持，這是很難為繼的。面對這樣的狀況，一方面要提高后臺職能部門員工的能力，另一方面，你要把人力資源部能力z*強的員工放到一個領導本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務部門去，作為試點。
　　
　　總結起來說，人力資源轉型在初始階段沒有必要全面鋪開，采取先行試點的做法就可以了，等把服務模型慢慢建立起來，專業(yè)化程度得到提升之后再做進一步考慮。