速度！節(jié)拍！
它們非常好地展現(xiàn)和詮釋出如家酒店的發(fā)展風(fēng)貌和戰(zhàn)略思維。
目前，如家在中國180多個城市開設(shè)了1000多家酒店，員工5萬多名。如家的快速崛起與其踏準(zhǔn)每個戰(zhàn)略節(jié)拍密不可分。在每個戰(zhàn)略節(jié)拍上，如家踏得如此精準(zhǔn)，以至于讓人感覺如家決策者的戰(zhàn)略推演得如此波瀾不驚、水到渠成。
這其中，如家到底做了什么？如家的戰(zhàn)略棋局又經(jīng)歷了什么樣的轉(zhuǎn)換？
如家的戰(zhàn)略節(jié)拍
s*先，確定商業(yè)模式，并加以系統(tǒng)實踐。
“10年前找到這樣一個商業(yè)機會，把它變成一種商業(yè)模式至關(guān)重要。”孫堅說，“既要發(fā)現(xiàn)顧客的真實需求，又要發(fā)現(xiàn)你為什么這么做而別人不這么做。你發(fā)現(xiàn)的種子是不是會成功，z*終要經(jīng)過實踐檢驗，這關(guān)系到z*初你對那顆種子的市場判斷力。”
顯然，如家當(dāng)時就抓住了市場戰(zhàn)略空間，因為五星級酒店太貴，而招待所便宜，但條件不足，同時如家的創(chuàng)建者攜程和s*都旅游集團具備資源優(yōu)勢，這為如家的“種子”發(fā)芽、成長契合了天時地利人和。
由此，如家確立了以快捷、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和價格適中的商業(yè)模式，并采取以自營與特許加盟方式并舉的輕資產(chǎn)型連鎖經(jīng)營模式。其目標(biāo)是成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
其次，讓團隊職業(yè)化，運作系統(tǒng)化。
樹立清晰的目標(biāo)，搭建起可以復(fù)制的有效、系統(tǒng)性組織架構(gòu)，以此建立明確、公正、公開的評估和考核系統(tǒng)，通過制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程來強化管理效率，由此培養(yǎng)綜合競爭力。
孫堅說，創(chuàng)業(yè)階段z*難避免的一個問題是，由于處于創(chuàng)業(yè)者和管理者雙重身份的交叉期，創(chuàng)業(yè)者自身能否職業(yè)化，能否搭建更加職業(yè)化、系統(tǒng)化的團隊和平臺，帶領(lǐng)企業(yè)整體向前發(fā)展。如家的創(chuàng)業(yè)者在此過程中順暢地做了職業(yè)化切換，使如家的商業(yè)模式完整地確立并有效地付諸實踐，為如家的布局奠定基礎(chǔ)。
如家慢慢被市場接受，職業(yè)經(jīng)理人團隊也進(jìn)入了如家，如家開始了系統(tǒng)化的戰(zhàn)略布局。
s*先，發(fā)展布局。2005年開始，如家實施了全國布局戰(zhàn)略，同時突出以上海、北京為重點。布局策略是，采取了點、線、面相結(jié)合的布局方法，同時集中兵力進(jìn)行圍城布局。因為這種布局戰(zhàn)略的前瞻性及強有力的執(zhí)行，促使如家2005年開始進(jìn)入高速發(fā)展階段。
其次，融資布局。2006年10月，如家在美國納斯達(dá)克上市，融資超過1億美元。由此，如家成為中國酒店業(yè)海外上市第一股。這為如家的未來發(fā)展在財務(wù)上給予了強有力支持，并取得了又一個先機。
再次，渠道下沉布局。上市后，從2007年開始，如家提出了向二三線城市進(jìn)軍的下沉式發(fā)展戰(zhàn)略。孫堅說：“如家要做全國連鎖企業(yè)，而中國z*大的市場恰恰在二三線，所以我們必須提前動手。”如家的戰(zhàn)略思維又先人一步。
z*后，特許經(jīng)營布局。2008年，如家又提出特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。通過之前的3年創(chuàng)業(yè)，如家已建起系統(tǒng)的后臺支持能力，包括酒店管理能力和人力資源自身循環(huán)能力。孫堅說：“品牌、管理和人三大要素都具備，因此我們2008年提出特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。通過這樣的發(fā)展，能很好地平衡地區(qū)布局。目前如家的結(jié)構(gòu)比較平衡，50%自營，50%特許加盟。特許經(jīng)營戰(zhàn)略不僅讓我們跑得更快，還可以跑得更深。”
孫堅認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展壯大后，布道是一項必然的戰(zhàn)略選擇。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，整個組織尤其管理團隊必須在理念上形成一套文化性的東西。
如家的布道包含四個層面：一是標(biāo)準(zhǔn)化理念。孫堅說：“我們把標(biāo)準(zhǔn)化作為如家的生命，并把這個理念布道給每一位員工。”標(biāo)準(zhǔn)化理念依靠有效的管理體系保障使之落地?，F(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化已成為如家的組織信仰之一。二是服務(wù)理念。如家讓大家相信服務(wù)是人與人相處的方式。三是關(guān)愛理念。如家在酒店設(shè)有員工宿舍、員工餐廳、員工活動室，5年前還成立了自己的愛心基金等等，既關(guān)愛員工的生存，也關(guān)愛員工的進(jìn)步。如家希望組織能更加和諧，員工能更少點糾結(jié)。四是快樂理念。如家盡可能讓員工在快樂中工作。如家的快樂理念包含：尊重，這是快樂的前提；誠信，公司不隨意許諾，一旦許諾，就一定要實踐；真實，敢于面對現(xiàn)實，共同去解決問題；歸屬感，營造員工自愿為組織工作的環(huán)境。
在這10年中，如家從布種、布局到布道，一路走來，一路壯大起來。孫堅說：“我相信下一個10年如家在這三個方面會不斷優(yōu)化整合，使之發(fā)揮出z*大功效。”
戰(zhàn)略遞進(jìn)中的核心挑戰(zhàn)
如家為何能精準(zhǔn)地踏著戰(zhàn)略節(jié)拍迅速崛起？孫堅坦陳，沒有先例可學(xué)，如家的戰(zhàn)略一靠信念而生存，二靠積累的管理經(jīng)驗參考，循著事物發(fā)展的規(guī)律前行，當(dāng)然其中還有決策者的感覺。而這背后是如家掌握的信息、資源做支撐。“管理過程是一個實踐的過程，也是一個不斷糾錯的過程，z*終是誰的糾錯能力更強，其組織和管理就會變得更加優(yōu)秀。”
如家在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中也遇到過挑戰(zhàn)。
孫堅說，如家從布種到布局的z*大挑戰(zhàn)是創(chuàng)業(yè)人變成職業(yè)人的選擇。這個決策意味著整個組織向職業(yè)化轉(zhuǎn)換。在這個蝶變選擇中，創(chuàng)業(yè)人、股東、董事會要有愿景，充分認(rèn)識這種轉(zhuǎn)變的必要性，同時還要敢于冒險，因為一旦轉(zhuǎn)化得不好可能就沒有今天的如家。
那如家是如何完成這種蝶變的呢？孫堅認(rèn)為，一個企業(yè)的成功有運氣的成分，但不能全靠運氣。如家有幾點做得很好：一是如家的創(chuàng)業(yè)人有遠(yuǎn)大的愿景，希望把如家做成中國z*大、世界z*大的酒店集團，不僅在全國發(fā)展，還要進(jìn)行q*性發(fā)展。二是戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)換比較順利。三是組織職業(yè)化順利成型。尤其孫堅加盟后擔(dān)任CEO，為如家的組織和團隊帶去了更加職業(yè)化、系統(tǒng)化的管理思路，更鞏固了其組織職業(yè)化基礎(chǔ)。孫堅把自己叫職業(yè)事業(yè)人，而不叫職業(yè)經(jīng)理人，因為他把如家當(dāng)做自己的事業(yè)在做，而不是純粹在打工。“職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)企業(yè)z*大的坎就是不能放下自己，永遠(yuǎn)認(rèn)為自己是救世主。其實，職業(yè)經(jīng)理人更多的是一個融入者。”
從布局到布道的轉(zhuǎn)換相對更順暢，因為布道的東西更人性化，在企業(yè)內(nèi)遇到的抵觸相對很小。但執(zhí)行層會認(rèn)為這些東西是虛的，從原來只講結(jié)果、業(yè)績到這些人性化訴求的轉(zhuǎn)換，一時不好適應(yīng)。有些人還認(rèn)為“布道”意味著企業(yè)綜合成本的增加，甚至決策層也會有這種顧慮。孫堅說：“從實踐經(jīng)驗來看，其實這并不一定要花很多投資，其實企業(yè)實踐的意愿比實踐的程度更重要。一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，真正變得強大、優(yōu)秀，布道是根基，是逃不掉的。”
無論從布種到布局，還是從布局到布道，創(chuàng)業(yè)人或老板才是戰(zhàn)略變革的z*大力量，也是z*大障礙。這取決于創(chuàng)業(yè)人或老板的胸懷、德性、眼界，也受到組織力量一定的影響。
戰(zhàn)略鏈延伸
2011年9月6日，和頤酒店在太原開業(yè)，正式拉開了和頤的“布種”戰(zhàn)略序幕。和頤定位為中高端商務(wù)酒店，目前是如家旗下的全資品牌。據(jù)孫堅介紹，和頤在北京、上海的價位在350元?500元之間，在大連這類城市的價位在350元?400元。2011年和頤在國內(nèi)要新開設(shè)3?4家，未來5年內(nèi)計劃擴大到40?50家。其實，早在2008年，如家在上海就開設(shè)了一家試驗性的和頤酒店。
如家由純做經(jīng)濟型酒店，向中高端商務(wù)酒店拓展，進(jìn)行戰(zhàn)略鏈延伸，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)品線，同時尋求投資回報更加效率化的商業(yè)模式，以及尋找住宿、客人上下游的價值空間。目前，和頤由專門團隊在運作。未來，如家酒店集團層面對如家與和頤兩個品牌更多的是發(fā)揮支持系統(tǒng)平臺的作用。孫堅說，和頤z*早的一些店是如家獨自投資，但未來的經(jīng)營模式會更加多元化，包括自己租賃改造、特許加盟、合資建造、輸出管理等形式，因為和頤相比如家品牌在投資、物業(yè)等方面的要求更高，比如經(jīng)濟型酒店可接受幾層樓單獨經(jīng)營，而和頤一般是整樓接下來經(jīng)營。
至于和頤從布種到布局需要多長時間的問題，孫堅說：“因為中高端酒店布種的周期比經(jīng)濟型酒店長，因此和頤可能還需要兩三年時間，我們希望把這顆種子種得更扎實才開始真正布局，這樣我們才能更有把握。”
如家原來做經(jīng)濟型酒店還可以，改做高端商務(wù)酒店能行嗎？孫堅說：“如家未來還需要引擎，這個引擎一定是往上飛而不是往下飛。”
據(jù)孫堅介紹，如家做出發(fā)展和頤的戰(zhàn)略考量是這樣的：一是與整個社會背景有關(guān)，因為未來中國的消費能力和消費需求會往上走，品牌存在往上走的機會。二是中國目前在高端商務(wù)酒店領(lǐng)域，無論品牌、管理還是規(guī)?；旧鲜强瞻?，這有點像10年前如家在招待所行業(yè)尋找機會一樣。三是從成本角度來說，在中國很難再做更經(jīng)濟型的酒店，也許未來若干年后，和頤也變成經(jīng)濟型的酒店，如家就變成更加經(jīng)濟型的。其實，目前國內(nèi)經(jīng)濟型酒店與國外經(jīng)濟型酒店有一個落差，因為中國目前的消費能力還沒有達(dá)到。四是如家的消費者也希望如家能提高一個層次，因為如家原有的消費者也在進(jìn)步。
和頤現(xiàn)在只是一顆種子，還沒到真正大布局的時候，但它開啟了如家新的戰(zhàn)略航向。
但如家進(jìn)行戰(zhàn)略鏈延伸，并不意味著放棄原有經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。孫堅說，如家的經(jīng)濟型酒店還會繼續(xù)擴張，因為中國市場還很大，預(yù)計中國未來總體容量在15000家，如家要成為行業(yè)老大，至少有30%的市場份額，也即4000?5000家，因此增長潛力還很大。顯然，如家還需要更大的戰(zhàn)略格局。
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