很多中等規(guī)模公司在設法將CEO的指揮棒交給被認為能給公司注入急需的“新鮮血液”的外部人士時都失敗了。新任CEO往往胡干一通，或缺乏運營企業(yè)所需的領導品質(zhì)和經(jīng)驗。遠的不說，讓我們看看美國彭尼百貨公司(JC Penney)的例子，其董事會引入了一位赫赫有名的CEO——羅恩·約翰遜(Ron Johnson)，并放手讓他管理公司。這位CEO很可能已犯下了多個嚴重錯誤，但z*重要的是董事會決定雇用他，而且很明顯在重大的戰(zhàn)略變革中對他徹底放權。當公司陷入困境或面臨風險時，董事會必須更嚴密地對公司加以治理并履行自己的職責。近日，有關羅恩·約翰遜的大新聞就是減薪，這其實根本算不上新聞——董事會完全執(zhí)行了約翰遜的薪酬計劃：除非他達到利潤目標，否則沒有獎金。他比目標少了21億美元。

像彭尼百貨這樣規(guī)模的公司是可以處理引入新CEO所帶來的風險的，即使它造成了10億美元的損失。但這種風險即便是大公司都無法避免，那一家中等規(guī)模公司要引入外部人士擔任CEO更是充滿了危險。雖然“新鮮血液”或許往往是需要的，但錯誤的新人選也會造成災難：未能實現(xiàn)有效監(jiān)督、缺乏相應的經(jīng)驗或錯誤理解公司文化。

對中等規(guī)模企業(yè)來說，新CEO上任的過渡期是非常危險的時期，尤其當離職CEO是公司創(chuàng)始人或所有人的時候。例如某一家科技公司曾引入一位新CEO，筋疲力盡的創(chuàng)始人將公司大權交給他時，幾乎沒有對他進行監(jiān)督，公司也沒有設立董事會。戰(zhàn)略規(guī)劃不見了，公司迷失了方向，關鍵的戰(zhàn)略性里程碑目標無一達成。當創(chuàng)始人在6個月后開始關注公司運營時，他對他發(fā)現(xiàn)的情況勃然大怒，收回了對公司的控制權。

一些中等規(guī)模公司的創(chuàng)始人通過更長久擔任公司掌門人的方式應對更換領導的風險，可能會一直工作到他們到了退休年齡之后。當然，這樣的解決方案無法持久。其他創(chuàng)始人則會聘用新的CEO，然后在一旁管頭管腳，妨礙了新CEO領導和發(fā)展公司的能力。一些設有董事會的中等規(guī)模公司在過渡時期過于被動，讓現(xiàn)任CEO交棒，然后就聽天由命了。在太多封閉式控股公司，要么企業(yè)主失去了興趣，公司業(yè)績下滑，要么是死而后已，將其公司的命運留交于他人之手，而這些人基本毫無準備。

避免出現(xiàn)這些混亂局面和價值損失的方式就是建立一個董事會，能夠并且愿意在過渡時期指導公司的戰(zhàn)略。在新任CEO證實了其能力并贏得董事會信任后，董事會可以減少介入管理工作。這樣的董事會必須在過渡開始前就位，這樣它才能發(fā)揮作為公司管家的作用。

在彭尼百貨的例子中，董事會應該制訂自己的一套戰(zhàn)略方法以扭轉公司局面，在此之后再尋找并引入愿意執(zhí)行該戰(zhàn)略的CEO?？赡茉搼?zhàn)略會是羅恩·約翰遜推出的激進且劇烈的變革，在這種情況下羅恩堪稱正確人選。但我認為這種猜想并不會真的發(fā)生。

預見到幾年內(nèi)CEO會發(fā)生更替的中等規(guī)模公司可以通過以下幾步，建立一個能夠在過渡期間管理好公司事務的董事會：

1. 如果公司由創(chuàng)始人所有且沒有外部投資者，請仔細審核公司章程，確保股東對公司擁有強大的控制權。這可減少創(chuàng)始人擔心董事會會胡亂指揮并損害自己利益的顧慮(至少在創(chuàng)始人的公司被收購前)。

2. 確定一或兩個外部人士擔任董事。這會讓公司付出一點成本，但他們的公正和客觀可能對公司至關重要。董事會成員中有外部人士時，管理團隊(甚至創(chuàng)始人)往往會表現(xiàn)得更為專業(yè)。請注意，我指的是擁有表決權的董事會，不是一群顧問組成的軟弱無力的董事會。

3. 作為整體，董事會應在對公司具有重要意義的所有領域掌握相應知識。這包括業(yè)務流程、市場知識、技術知識、金融才能等等。董事會(包括CEO)應能就任何公司事務展開信息翔實的辯論。某人在公司中投了資，僅憑這一點并不意味著他們能在董事會層面上有所貢獻。類似的，僅僅因為他們是一個家族并“受到信任”同樣不表示他們能在董事會層面上做出貢獻。此外，如果人們過于膽怯以至不敢講出自己的想法并加入辯論，他們也不會為公司增加多少價值。

4. 定期召開董事會議(至少每季度一次)，高層管理團隊的所有成員都要正式向董事會匯報自己的業(yè)績。雖然CEO應擬定戰(zhàn)略并制訂試行業(yè)務計劃，但董事會應該就此展開辯論，并z*終加以批準(或否決)。董事會應治理公司，對管理層進行問責以督促其實現(xiàn)已批準的計劃。公布董事會議記錄。起初，董事會義的正式性會讓沒有得到有效治理的公司感到怪異。然而很快，管理層會認識到這套治理模式的價值，并會將其視為集中精力處理重要問題的機遇。這一流程的確立可能需要18-24個月。

5. 在更替CEO期間，董事會必須介入。他們幫助選出新的CEO，并將戰(zhàn)略和計劃交予其執(zhí)行。新任CEO可能會有變革的想法，但在實施前必須說服董事會。如果第一批新想法產(chǎn)生了不錯的結果，董事會將更易于認同CEO的理念。

一些中等規(guī)模公司的領導將董事會等同于無聊的會議，或者擔心他們的董事會可能會變成他們的“老板”——他們自己創(chuàng)辦公司后便不再受老板擺布了。然而，有效的董事會議能夠鼓舞人心又具有挑戰(zhàn)性。好的董事會成員能促使其CEO產(chǎn)生z*佳創(chuàng)意并幫助他們打造更好的公司。

時間緊迫，更替CEO的日子正一步步逼近眾多公司。擁有一個強大、經(jīng)驗豐富的董事會是平穩(wěn)過渡的z*佳保證。我們可以從彭尼百貨的潰敗中學到經(jīng)驗和教訓，他們的CEO更替導致了十億美元的損失，公司市值縮水了一半。